Läpimurtoinnovaatio, häiritsevä vai disruptiivinen innovaatio?

Rakkaalla lapsella on monta nimeä. Englanniksi ilmiö tunnetaan nimellä disruptive innovation. Ilmiö on joka tapauksessa mielenkiintoinen ja etenee yleensä näin:

Disruptiivinen innovaatio voidaan luoda keskittymällä tietyn toimialan joko ylipalveltuihin asiakkaisiin tai asiakasryhmiin, joita ei palvella ollenkaan tai niihin, joilla ei ole varaa tarjolla oleviin ratkaisuihin. Uusi innovaatio on uuteen teknologiaan perustuva ja hinnaltaan halvempi kuin markkinoilla olevat ratkaisut. Se saattaa myös olla tekniseltä suorituskyvyltään vaatimattomampi. Yleensä nykyiset toimijat eivät pidä tulokasta vaarallisena tai edes kilpailijana, kaiketi juuri siitä syystä, että uusi tuote palvelee muita kuin alan vakiintuneita pääasiakkaita. Siksi uusi tulija saakin kasvaa ja vallata alaa rauhassa kehittämällä teknologiaa ja verkostoitumalla.

Kun uusi teknologia koetaan kilpailijaksi alan vakiintuneiden toimijoiden piirissä, ne siirtyvät yleensä vaativampaan asiakassegmenttiin, jolloin tulokas saa vielä lisää tilaa. Tällöin uutta teknologiaa voidaan kehittää edelleen ja tarjota tuotetta vaativammille asiakkaille, joista päätoimijat siis ovat luopumassa siirtyessään vielä vaativampaan segmenttiin. Lopulta vaativampien asiakkaiden segmentti pienenee ja alan vakiintuneet toimijat joutuvat ahtaalle uuden teknologian kilpaillessa yhä paremmin vakiintuneita ratkaisuja vastaan.

Ilmiön teoriaa on kehittänyt Clayton Cristensen teoksissaan Innovators Dilemma, Innovators Solution (yhdessä Michael Raynorin kanssa) ja Seeing what's next (yhdessä Scott Anthonyn ja Erik Rothin kanssa). Disruptiivinen innovaatio on yksi merkittävä kasvun kanava. Kuten edellä kuvatusta kävi ilmi, useimmiten tällaisen innovaation ja kasvun saa aikaan joku muu kuin alan keskeinen toimija. Yksi syy on se, että suurten yritysten tavat arvioida innovaatioita eivät aina tue disruptiivisen innovaation tunnistamista, tai ainakaan aikaisemmin niin ei ollut.

Disruptiivisessa innovaatiossa on kaksi haastetta: miten tunnistaa potentiaalinen disruptiivinen innovaatio ja toisaalta miten läpiviedä prosessi joka johtaa disruptiivisen innovaation lopulliseen läpimurtoon. Esimerkkeinä kuvatusta innovaatiolajista ovat vaikkapa digitaalikamerat, kaupasta saatavat raskaustestit, verkkokoulutus ja halpalennot . Esimerkkejä löytyy lähes kaikilta toimialoilta. Monikaan ei ole aluksi ollut arvostettu, mutta useista on kasvanut teknologisen kehityksen ja hintojen alenemisen myötä menestystarinoita, joista kuluttajat eivät hevin luovu - ainakaan ennen seuraavan sukupolven disruptiota.

Vanhat säännöt eivät enää päde innovoinnissa?

Viime aikoina kaikilla on ollut tapana panostaa tutkimukseen ja tuotekehitykseen. Helposti tulee ajatelleeksi, että innovaatiot odottavat keksijäänsä jossain uuden tutkimuksen ja tieteen rajapinnoissa. Andrew Hardagon havaitsi tutkiessaan parhaita innovatiivisia yrityksiä juuri päinvastaista. Kaikkein parhaita innovoijia olivat juuri ne organisaatiot, jotka yhdistelivät vanhoja ideoita uusilla tavoilla. Hän kutsui tuota innvointitapaa nimellä "technology brokering" teoksessaan How Breakthroughs Happen: the Surprising Truth about How Companies Innovate (Harvard Business School Press, 2003).

Aivan uudesta menetelmästä ei kuitenkaan ole kyse, sillä samoin tekivät jo Thomas Edison ja Henry Ford aikoinaan. Edisonin Menlo Parkin laboratorio oli varsinainen innovaatiotykki: Edison lupasi tuottaa pienempiä innovaatioita kymmenen päivän välein ja suurempia puolivuosittain. Laboratorio oli luotu nopeaan ja halpaan innovaatioiden tuottamiseen. Se ei onnistunut ulkomaailmasta irrottautumalla ja ajattelemalla "out of the box". Se onnistui hyödyntämällä ja yhdistämällä muiden luomia innovaatioita tavoilla, joita muut eivät ymmärtäneet tehdä. William Gibson käytti samaa menetelmää. Hänen mukaansa tulevaisuus on jo täällä, mutta se on vain jakautunut epätasaisesti.

Kuitenkin Hardagonin mukaan omaalla t&k:lla on sentään merkitystä. Ensinnäkin, muiden tekemien innovaatioiden tutkimiseen ja yhdistelyyn tarvitaan asiantuntemusta, jota syntyy omassa tutkimuksessa ja kehittämistoiminnassa. Toisaalta omaan organisaatioon sovitetut prosessi-innovaatiot syntyvät parhaiten juuri omalla t&k-osaamisella.